위기를 기회로 바꾼 IBM 회의혁명
- 저자 :김익현
- 출판사 :도서출판 좋은책만들기
- 출판년 :2010-06-11
- 공급사 :(주)북큐브네트웍스 (2010-08-17)
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회의, 기업의 운명을 좌우하는 핵심 유전자
어떤 기업의 상황을 한눈에 알고 싶다면 회의를 들여다보는 것만큼 효과적인 방법은 없을 것이다. 회의는 기업의 운명을 좌우하는 핵심 유전자, 기업의 문화를 집약한 것이기 때문이다. 활기 넘치고 진취적인 기업이라면 회의 분위기가 힘이 넘칠 것이고 반대로 몰락 직전의 기업이라면 온통 불평불만과 넋두리들로 가득찬 회의의 홍수 속에 파묻혀 있을 것이다.
그런데 우리의 회의 풍경은 보통 어떤가. 회의시간이 제대로 지켜지지 않는데다 특정인이 회의를 독점하거나 이 사람 저 사람 중구난방으로 떠든다. 또 시도 때도 없이 회의를 소집해 직원들을 피곤하게 만들면서도 정작 결론을 도출하기 위한 치열한 논쟁은 찾아볼 수 없으며 회의를 통해 긍정적인 결과를 끌어내겠다는 기대조차 하지 않는다. 한시절 눈부신 영화를 누렸으나 침몰의 길을 걷기 시작하던 IBM 역시 한심하리만큼 느슨하고 비생산적인 회의방식, 내용보다는 형식과 절차에 사로잡혀 있는 회의문화를 가지고 있었다.
어떤 회의가 효율적이고 생산적인 회의일까?
『 IBM 회의혁명 』은 루 거스너로부터 시작돼 샘 팔미사노까지 이어진 IBM의 재탄생이 주된 소재다. 하지만 단순한 IBM 부활의 역사는 아니고, IBM 부활의 이야기를 접하면서 그 원동력이 된 것이 ‘회의개혁’이었다는 점에 초점을 맞추고 있다. 시간만 때우는 회의, 적당히 서로를 치켜세워준 뒤 별다른 결론도 없이 헤어지는 회의, 이 사람 저 사람 중구난방으로 떠들다가 흐지부지 끝나버리는 회의가 지배하는 회사치고 경쟁력을 갖춘 곳을 찾기는 힘들다. 회의혁명 측면에서 IBM의 변신이 관심을 끄는 것은 바로 이 대목이다. 또한 IBM의 회의혁명에 관한 내용 못지않게 회의 일반론에 관한 내용과 세븐일레븐, 도시바, 도모코, 노키아 등의 회의문화를 들여다봄으로써 회의의 기본과 저력에 대해서도 설명하고 있다.
기업을 살리는‘회의혁명’의 실천전략서
강한 회사는 회의가 다르다고 한다. 국내 50대 기업 사장들의 회의 스타일을 심층분석한 결과 강력한 카리스마를 바탕으로 회의를 이끌어가고 있음을 알 수 있으며 미국 영국 등 주요국가 지도자들도 활발한 토론을 유도하기 위해 독특한 방식으로 각료회의를 주재했다. 이를테면 링컨 대통령은 자유로운 토론을 장려하고 장시간의 토론 후 의결을 했다. 반면 케네디 대통령은 친구들끼리 활발한 토론을 하듯 장관들이 제멋대로 앉아서 정책을 결정해 나갔는가 하면 배우 출신인 레이건 대통령은 회의 도중 내용과 전혀 관계 없는 농담을 하기 좋아했다고 한다. 자칫 딱딱하고 긴장되기 쉬운 분위기를 바꾸어줌으로써 토론을 활성화시키기 위해서였다.
대기업들의 CEO들도 이 점에선 크게 다르지 않다. 특징있는 기업에는 특징있는 회의가 있고 그 회의를 통해 기업의 변혁 유전자를 점점 키워가는 것이기에 회의의 중요성을 강조하고 있다. 예를 들어 GE의 잭 웰치 전 회장은 1990년대 초 ‘벽 없는 조직’이란 개념을 제시했는데, 이는 한마디로 기능들 간의 자유로운 의사소통을 가로막는 어떤 장애물도 존재하지 않는 조직을 의미한다.
회의는 그 기업의 문화를 집약하고 있다고 해도 과언이 아니다. 따라서 회사를 바꾸고 싶다면 먼저 회의문화부터 혁신해야 한다. 침몰 직전의 IBM호를 멋지게 부활시킨 루 거스너와 샘 팔미사노 두 최고경영자에 의한 IBM의 회의혁명은 수많은 기업들이 본보기로 삼기에 조금도 부족함이 없다. 회의를 좀더 효율적으로 하길 원하는 독자들의 회의혁명 열기를 불타오르게 하는 데 이 책이 많은 도움이 될 것이다.
어떤 기업의 상황을 한눈에 알고 싶다면 회의를 들여다보는 것만큼 효과적인 방법은 없을 것이다. 회의는 기업의 운명을 좌우하는 핵심 유전자, 기업의 문화를 집약한 것이기 때문이다. 활기 넘치고 진취적인 기업이라면 회의 분위기가 힘이 넘칠 것이고 반대로 몰락 직전의 기업이라면 온통 불평불만과 넋두리들로 가득찬 회의의 홍수 속에 파묻혀 있을 것이다.
그런데 우리의 회의 풍경은 보통 어떤가. 회의시간이 제대로 지켜지지 않는데다 특정인이 회의를 독점하거나 이 사람 저 사람 중구난방으로 떠든다. 또 시도 때도 없이 회의를 소집해 직원들을 피곤하게 만들면서도 정작 결론을 도출하기 위한 치열한 논쟁은 찾아볼 수 없으며 회의를 통해 긍정적인 결과를 끌어내겠다는 기대조차 하지 않는다. 한시절 눈부신 영화를 누렸으나 침몰의 길을 걷기 시작하던 IBM 역시 한심하리만큼 느슨하고 비생산적인 회의방식, 내용보다는 형식과 절차에 사로잡혀 있는 회의문화를 가지고 있었다.
어떤 회의가 효율적이고 생산적인 회의일까?
『 IBM 회의혁명 』은 루 거스너로부터 시작돼 샘 팔미사노까지 이어진 IBM의 재탄생이 주된 소재다. 하지만 단순한 IBM 부활의 역사는 아니고, IBM 부활의 이야기를 접하면서 그 원동력이 된 것이 ‘회의개혁’이었다는 점에 초점을 맞추고 있다. 시간만 때우는 회의, 적당히 서로를 치켜세워준 뒤 별다른 결론도 없이 헤어지는 회의, 이 사람 저 사람 중구난방으로 떠들다가 흐지부지 끝나버리는 회의가 지배하는 회사치고 경쟁력을 갖춘 곳을 찾기는 힘들다. 회의혁명 측면에서 IBM의 변신이 관심을 끄는 것은 바로 이 대목이다. 또한 IBM의 회의혁명에 관한 내용 못지않게 회의 일반론에 관한 내용과 세븐일레븐, 도시바, 도모코, 노키아 등의 회의문화를 들여다봄으로써 회의의 기본과 저력에 대해서도 설명하고 있다.
기업을 살리는‘회의혁명’의 실천전략서
강한 회사는 회의가 다르다고 한다. 국내 50대 기업 사장들의 회의 스타일을 심층분석한 결과 강력한 카리스마를 바탕으로 회의를 이끌어가고 있음을 알 수 있으며 미국 영국 등 주요국가 지도자들도 활발한 토론을 유도하기 위해 독특한 방식으로 각료회의를 주재했다. 이를테면 링컨 대통령은 자유로운 토론을 장려하고 장시간의 토론 후 의결을 했다. 반면 케네디 대통령은 친구들끼리 활발한 토론을 하듯 장관들이 제멋대로 앉아서 정책을 결정해 나갔는가 하면 배우 출신인 레이건 대통령은 회의 도중 내용과 전혀 관계 없는 농담을 하기 좋아했다고 한다. 자칫 딱딱하고 긴장되기 쉬운 분위기를 바꾸어줌으로써 토론을 활성화시키기 위해서였다.
대기업들의 CEO들도 이 점에선 크게 다르지 않다. 특징있는 기업에는 특징있는 회의가 있고 그 회의를 통해 기업의 변혁 유전자를 점점 키워가는 것이기에 회의의 중요성을 강조하고 있다. 예를 들어 GE의 잭 웰치 전 회장은 1990년대 초 ‘벽 없는 조직’이란 개념을 제시했는데, 이는 한마디로 기능들 간의 자유로운 의사소통을 가로막는 어떤 장애물도 존재하지 않는 조직을 의미한다.
회의는 그 기업의 문화를 집약하고 있다고 해도 과언이 아니다. 따라서 회사를 바꾸고 싶다면 먼저 회의문화부터 혁신해야 한다. 침몰 직전의 IBM호를 멋지게 부활시킨 루 거스너와 샘 팔미사노 두 최고경영자에 의한 IBM의 회의혁명은 수많은 기업들이 본보기로 삼기에 조금도 부족함이 없다. 회의를 좀더 효율적으로 하길 원하는 독자들의 회의혁명 열기를 불타오르게 하는 데 이 책이 많은 도움이 될 것이다.
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